/?w=256&q=100 "Juan Diego Rivera Tovar")
En el sector rural colombiano, más del 85 % de los productores agropecuarios son pequeños y medianos. A pesar de contar con una amplia dotación de recursos naturales, saberes tradicionales y un entorno favorable para la producción agropecuaria, persiste un obstáculo estructural: la informalidad organizacional y empresarial.
Este fenómeno plantea una pregunta central para quienes promovemos el desarrollo rural con enfoque empresarial: ¿Deben los productores organizarse a través de entidades sin ánimo de lucro como asociaciones y cooperativas, o es preferible impulsar sociedades con ánimo de lucro como las SAS?
Según el Censo Nacional Agropecuario del DANE (2014), el 85,4 % de las unidades productivas del país tienen menos de 20 hectáreas. De estas, la mayoría son manejadas por pequeños productores que no están vinculados a ninguna organización: el 62% no pertenece a ninguna forma asociativa o gremial.
A esto se suma un problema estructural: solo el 6 % de las unidades productivas están registradas como empresas formales (Confecámaras, 2021), y el índice de informalidad laboral rural supera el 85% (DANE, 2023). Es decir, la mayoría de los productores no tiene acceso a seguridad social, pensión ni crédito formal.
Las entidades sin ánimo de lucro, como asociaciones y cooperativas, han sido históricamente el vehículo de organización más común en el campo. Permiten acceder a subsidios, programas estatales y cooperación internacional. También promueven la confianza entre productores, lo cual es esencial en contextos rurales. Sin embargo, solo el 10 % de estas organizaciones presenta estados financieros auditados, lo que compromete su sostenibilidad y acceso a mercados más exigentes (MinAgricultura, 2020).
Por su parte, las sociedades comerciales como las SAS permiten una gestión orientada al mercado, con reglas claras de inversión, escalabilidad y capacidad para atraer capital. Son más aptas para acceder a crédito formal e inversión privada. Aun así, pueden generar resistencias culturales si no se gestionan de manera inclusiva y con propósito social.
Frente a esta dicotomía, gana terreno un modelo organizacional híbrido, que combina los beneficios participativos de las organizaciones sin ánimo de lucro con la eficiencia operativa de las empresas comerciales.
Este modelo consiste en una asociación base que gestiona bienes colectivos (asistencia técnica, compras conjuntas, maquinaria), junto a una SAS paralela, propiedad de los socios, que se encarga de transformar, comercializar o exportar los productos.
Experiencias como la de Asolega en Guatavita (Cundinamarca), una organización que integra más de 500 productores mediante centros de acopio, maquinaria y canales de distribución demuestran que la combinación de cooperación y empresa puede ser una vía efectiva para la sostenibilidad del campo.
Modelos similares en Antioquia, Nariño y Boyacá han permitido que cooperativas agropecuarias creen SAS complementarias, logrando incrementos de hasta el 40 % en ingresos durante los primeros tres años (Confecoop, 2023).
La gran pregunta que debe guiar nuestras acciones como gremios, académicos y tomadores de decisiones es: ¿Cómo estructuramos empresas rurales que generen valor, sin perder el alma comunitaria y solidaria del campo colombiano?
El desarrollo del agro colombiano no pasa solamente por tecnología o infraestructura. Requiere una transformación organizacional profunda, que entienda la realidad de los pequeños productores y los vincule a modelos empresariales funcionales, sostenibles y escalables.
El reto está en formalizar sin excluir, profesionalizar sin desarraigar y crecer sin perder identidad. Ese es el verdadero camino hacia una ruralidad con futuro.